雖然柯達眼下依然是影像行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但他的領(lǐng)導(dǎo)者地位與形象正日益遭受蠶食，謀而不當，決而難斷，這家百年公司11年的轉(zhuǎn)型之路乏善可陳。

柯達繼續(xù)調(diào)焦

雖然是炎熱的夏季，上海，老街，一家柯達沖印店主老張(化名)的心里卻沒有那么熱乎，“現(xiàn)在照片影印的生意難做呀，我都擔心這店還能在支撐幾年?！?/p>

事實上，身處“冬季”的遠不止老張一人。7月20日，柯達全球公布了最新的裁員方案：2004年計劃裁員15000人的基礎(chǔ)上，再裁10000，縮減的主要是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和管理部分。

柯達的冬季究竟還有多久？“壯士斷腕”的慘烈是否可以結(jié)束得更快一些？

老張得店

1993年秋天，做了七八年沖印店生意得老張看到一則電視廣告，大意是：世界著名拍照影像公司伊士曼·柯達公司在上海拓展沖印加盟店業(yè)務(wù)，柯達為加盟店提供專業(yè)的技術(shù)和服務(wù)，同時免收加盟費。

老張覺得這是個不錯的機會，他的店最近盛意越來越好，他也剛好希望在拍照和沖洗的技術(shù)方面多下下功夫。很快的，他通過柯達的咨詢電話了解到，建加盟店如果自己有店面的話，只要根據(jù)需要購買適當?shù)钠鞑?，并保證一直使用柯達的膠卷和相紙、膠水等耗材，即可成為加盟店成員。老張算了筆帳，自己有店面和一部分器材，再補充一些柯達的器材和購買一些耗材，成本不算高。

1993年冬天，經(jīng)過柯達方面再店面外觀和陳設(shè)方面的統(tǒng)一“包裝”，老張的店開張了，因為孩子還小，店鋪主要由他自己和老板打理。雖然離她們不遠處還有家“富士沖印店”，但老張的生意還是明顯好過這家。

事實上，1993年之前，富士在上海和東北市場占有絕對的優(yōu)勢，柯達的門店數(shù)只有富士的1/10，轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在1995年，根據(jù)老張的回憶，以前復(fù)制在色彩方面比柯達有優(yōu)勢，但1995年富士開始在加盟店重推廣一種名為“富士特質(zhì)紙”的新相紙，使用出來的效果不是很好，于是很多加盟店從那年開始部分沖印店改換了“東家”。

老張的店其實也是那時候柯達“盛況”的一個縮影，2000年柯達中國加盟店的數(shù)量已經(jīng)由1993年的不到300家猛增到了5000家，雖然有部分加盟店暗地使用富士的沖洗設(shè)備，但是柯達并不擔心，通過這些沖洗店，它每年可以從膠卷和相紙類的消費中賺取大量的利潤。為了進一步擴大這種優(yōu)勢，柯達還在相機上做起了文章。買兩套柯達膠卷送一部一次成像相機，帶動大眾消費。這甚至后來成為了一個經(jīng)典的行銷案例。

更堅定柯達信心的是，當時其大中華區(qū)副總裁葉鶯贏得了壓倒性的“98協(xié)議”，這使富士在1998—2001年這段歷史中對中國市場“束手無策”，柯達獨享這段“陽光燦爛的日子”。

方圓之間

沖印店的生意什么時候開始陷入困難？老張說，那是在2003年，正好趕上非典。等非典過去后，數(shù)碼相機在中國越發(fā)普及，生意越來越難做了。

危機其實可以倒退到更早些時候，2001年開始，中國市場已經(jīng)開始陸續(xù)出現(xiàn)“日系”數(shù)碼相機：佳能、奧林巴斯、索尼、尼康。。。數(shù)碼變焦、光學(xué)變焦、自動、手動，這些產(chǎn)品看起來功能新穎而具備多樣性；通過LCD(液晶顯示器)可以直接觀賞照片，無須沖洗；通過存儲卡保存照片，不需要膠卷---這些優(yōu)勢構(gòu)成了對創(chuàng)通相機和照片沖洗業(yè)務(wù)直接威脅。但因為當時數(shù)碼相機的價位偏高，一臺200萬像素的數(shù)碼相機需要2000多元，而傳統(tǒng)的相機價格大多在400—600元左右，高出四五倍價格，加上傳統(tǒng)消費習(xí)慣的限制，數(shù)碼成像在2001年的中國，并沒有成為“市場主流”。

然而，市場變化之迅速超出老張的預(yù)期，2003年老張店的客戶開始減少，為了保證服務(wù)質(zhì)量，它不僅讓自己的孩子也參與進來，還雇了兩個幫手，希望加快沖印速度，留住客戶。但是數(shù)碼相機戰(zhàn)場上的“價格硝煙”對老張店里的生意影響越來越大，原本價格在2000年以上的相機已經(jīng)跌到了1000元左右，400萬500萬像素的相機和更多功能的相機層出不窮?！皵?shù)碼相機拍出的照片，一般不需要沖印，刻個盤或者網(wǎng)上傳閱就可以了。即使有人喜歡打印出來，也會有選擇的挑選一些，很難再出現(xiàn)大批量的業(yè)務(wù)了”。

根據(jù)柯達年報，2000年柯達的凈利潤為14.7億美元，而到了2003年，這個數(shù)字使2.87億美元，年跌幅超過了46%。2003年底，為避免利潤進一步下滑，柯達(中國)緊急做出了決定，將5000家加盟店中的1000家改為數(shù)碼沖印店。老張的店由于因為經(jīng)營的比較久，業(yè)績也一直表現(xiàn)不錯而“入選”他還記得柯達(中國)的市場部經(jīng)理甚至親自拜訪她們，講述新業(yè)務(wù)，保證信心。

因為周邊的競爭對手不多，老張的新店生意還能維持，擔他也有擔心?！盎萜蘸蛺燮丈荚谧鰯?shù)碼打印，她們在這方面有優(yōu)勢，同時推廣的家庭策略?，F(xiàn)在還好，她們的機器和打印耗材比較貴，人們還來我店里沖印，但如果這也像數(shù)碼相機一樣，技術(shù)發(fā)展了，價格下跌了，我都不知道我的店還能維持多久。”

其實2003版的“中國故事”不過是柯達1994年“美國翻版”，早在1993裴學(xué)德空降柯達出任CEO，此前他曾經(jīng)摩托羅拉打造成美國最為耀眼的高科技公司?？逻_希冀裴學(xué)德能保持柯達在技術(shù)上的領(lǐng)先地位并尋找到新的利潤點。裴學(xué)德接手柯達的時候，這家百年老公司已被稱為“最麻煩的品牌”，一方面龐大的組織架構(gòu)帶來過高的管理和營運成本，另一方面，面對數(shù)碼影像時代的到來，柯達并沒有找到最佳的切入點，因為一切都變得太快了，除此之外，柯達還需應(yīng)付來自富士的“價格戰(zhàn)”，因為它正在侵蝕柯達在美國的市場份額。

裴學(xué)德在摩托羅拉公司的最成功經(jīng)驗就是利用客戶對新技術(shù)虛弱的價格敏感度，通過維持技術(shù)的優(yōu)勢，并最終獲勝。在柯達他希望再次上演這樣的“奇跡”。1995年前后，在他的推動下，柯達推出了ASP工程，即將數(shù)碼技術(shù)加入傳統(tǒng)的鹵化銀業(yè)務(wù)中，但市場短暫的熱情很快就被數(shù)碼影像取代。

1996年，裴學(xué)德開始將數(shù)碼作為柯達的新業(yè)務(wù)重點。由于數(shù)碼影像初期需要大量的資金投入，柯達的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所帶來的利潤難以支持這樣龐大的投入。然而這位空降兵并沒有意識到：在數(shù)碼業(yè)務(wù)上，高關(guān)注度、高投入與低收益的矛盾，必然要引起傳統(tǒng)耗材陣營的不滿，同時如何改造“老柯達”的文化，以便它能夠更適應(yīng)數(shù)碼時代的競爭。事實證明，在裴學(xué)德德任期中，它只影響了高層德思想，卻沒有改變中層管理者德價值觀。

在裴學(xué)德手上，柯達沒有完成轉(zhuǎn)型。分析人士對裴學(xué)德的評價是：找到了方向，但沒把握好速度；該快之處不夠快，該慢的之處慢不下，在調(diào)整新舊業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)比例時，無法一手畫圓，一手畫方。2000年接替裴學(xué)德的是，在柯達有30年工作經(jīng)驗德鄧凱達。對于鄧凱達而言，他需要完成他前任未竟的事業(yè)---讓數(shù)碼影響事業(yè)盈利。

此前在數(shù)碼相機研發(fā)上的投入，讓柯達成為美國市場上僅次于索尼的數(shù)碼相機品牌。然而數(shù)碼相機的技術(shù)周期迅速進入成熟甚至衰退期，數(shù)碼相機銷售無法提供預(yù)期的利潤源，于是柯達把目光放在數(shù)碼打印業(yè)務(wù)上，不過僅有大約20%的數(shù)碼相片被打印出來，而這其中大約50%的打印是在家庭完成的。柯達在傳統(tǒng)沖印業(yè)務(wù)上強大的品牌影響力對數(shù)碼打印業(yè)務(wù)的“惠顧”并不多，而在這個市場上，惠普占據(jù)70%的份額。進一步改造原有渠道，發(fā)展在線業(yè)務(wù)以及有目的的收購，成了鄧凱達在任期間的主要任務(wù)。

但鄧凱達并沒有止住柯達虧損的勢頭，在2005年第一季度虧損1.42億，第二季度再虧損1.46億美元，合每股虧損51億美分。而2004年同期柯達盈利1.36億美金，合每股盈利46美分。

佩雷斯的問與答

今年6月1日，安東尼奧·佩雷斯取代鄧凱達新CEO，而后柯達方面稱，裁員一旦順利完成，將為公司的年預(yù)算節(jié)約18億美元，并且創(chuàng)造了一個商業(yè)模式，這個模式將有利于其在數(shù)碼市場競爭。

新任CEO安冬尼奧，在惠普工作25年的時間里，作為消費業(yè)務(wù)和噴墨影像業(yè)務(wù)的總裁，他最大力推崇的兩個方向：一是外包；二是成像整體的解決方案。此次接替和裁員，正是對這兩個方向的最大推崇。根據(jù)柯達方面的估計，裁員不僅可以每年節(jié)約18億美元的開支；而且可以將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的規(guī)?？s小一半，有利于節(jié)約資源，向新領(lǐng)域擴張。

有趣的是，1997年當他還是惠普消費業(yè)務(wù)總裁時，接受美國《商業(yè)周刊》采訪，對于柯達轉(zhuǎn)型數(shù)碼影像，他提出這樣的質(zhì)疑：“柯達該如何平衡能帶來收入等傳統(tǒng)耗材業(yè)務(wù)和需要投資的數(shù)碼業(yè)務(wù)二者之間的矛盾？”如今他要對此給出答案。

柯達該選擇什么方向作為它的新領(lǐng)域？也許甚至安東尼奧也不能完全的回答，當記者詢問柯達(中國)的相關(guān)人士，她們透露柯達總部并未給出清晰的方向，不過，它的業(yè)務(wù)中心的偏向還是有跡而尋的。

2003年，柯達完成了對ENCAD公司的100%的收購；之后又收購了賽天使的高速噴墨打印系統(tǒng)業(yè)務(wù)，組成了現(xiàn)在的柯達萬印公司；2004年初，柯達收購與海德堡公司合作的Nexpress持有的股份，使Nexpress公司成為柯達的全資子公司；2005年柯達先是宣布收購了與太陽化學(xué)合作的柯達保麗光(KPG)公司中太陽化學(xué)所持有的50%的股份，完全控制了KPG公司；之后又宣布了收購克里奧公司的計劃，預(yù)計在今年夏天可以完成。這一系列收購的背后是柯達正在從傳統(tǒng)影像廠商向提供圖片輸入輸出的“整體解決方案””的真實意圖.這一領(lǐng)域的應(yīng)用,從目前看除了商業(yè)影像外,主要用于數(shù)碼打印，這一方案與惠普佳能的方向幾乎不謀而合?；萜蘸图涯艿暮诵膬?yōu)勢分別是打印機和數(shù)碼相機，而柯達在這一領(lǐng)域沒有技術(shù)優(yōu)勢，而收購正是為了快速獲得這一優(yōu)勢。但是無論如何，柯達已經(jīng)無法像以前那樣“獨樂樂”，幾乎每個數(shù)碼領(lǐng)域都又了早已等候的“對手”。

相對于柯達，惠普和佳能的“整體解決方案”主要針對家庭，而柯達盡管有針對家庭的小型打印機和相機底座，但是推廣方案卻不能大規(guī)模實施，因為顯然的一個麻煩是：如果家庭能夠方便的完成數(shù)碼打印，幾千家的數(shù)碼沖印店意義何在？而老張最擔心的也是這一點。即便如此，未來當惠普佳能完成了這一“革命”，柯達又將再度“尷尬”。

輸出業(yè)務(wù)的不確定性和對手的眾多，讓柯達無法只“單一押寶”。7月14日，廣西北海，大中華區(qū)主席葉鶯宣布未來將給手機攝影帶來一系列從硬件到軟件，從輸入到輸出的整體解決方案。作為近階段的一個重點，柯達未來會進一步增加影像芯片領(lǐng)域的投資，期望成為該領(lǐng)域的主要供貨商之一。

2004年9月，柯達與IBM宣布聯(lián)合開發(fā)用于大規(guī)模民用產(chǎn)品(包括拍照手機)的影像傳感器，同事，收購了美國國家半導(dǎo)體公司的部分設(shè)計資源與知識產(chǎn)權(quán)，以發(fā)展拍照手機以及數(shù)碼相機的關(guān)鍵芯片技術(shù)---下一代CIS(CMOS影像傳感器)技術(shù)。而在這個方向上，柯達具備一些傳統(tǒng)優(yōu)勢，有報告顯示柯達通過在膠卷和相紙制造，處理領(lǐng)域25年的經(jīng)驗積累的成果主要集中于色彩技術(shù)的三個方面—曝光、白平衡和色彩重現(xiàn)，這也是柯達所擁有的專利中最關(guān)鍵的技術(shù)。CCD技術(shù)目前則掌握在索尼、富士、柯達等廠商手中，柯達的技術(shù)優(yōu)勢顯示可以為進軍這個領(lǐng)域奠定初步的基礎(chǔ)。

幾乎和富士同樣的看法，兩家都沒有選擇數(shù)碼相機作為自己的轉(zhuǎn)型重點，而是圍繞數(shù)碼打印和改善成像質(zhì)量的技術(shù)開拓新思路，兩家的判斷是數(shù)碼相機的利潤已經(jīng)很薄了，而且競爭激烈，但是數(shù)碼打印的機遇還要取決于對手的“出牌”和如何提供增值服務(wù)，否則沒落的還有柯達數(shù)千家的數(shù)碼沖印店，發(fā)展成像芯片，由“臺前走向幕后”是否是比較合適的嘗試？

同時，柯達的轉(zhuǎn)型需要“甩包袱”，但是幾千家加盟店顯然不能通過類似“裁員”的方式解決，如何重新定義這些加盟店？提供怎樣與柯達整體戰(zhàn)略吻合的增值服務(wù)？加盟店問題是柯達無法避免的“坎”

本文摘自《21世紀經(jīng)濟報道》2005年7月28日版